PIT STOP SOLVENCY II

Solvency II è già al primo giro di boa. A due anni dall’entrata in vigore, la direttiva è pronta al primo tagliando, come quelle auto ancora nuove ma che per legge devono essere sottoposte alla prima revisione. 

La speranza dei guidatori è sempre che non arrivino brutte notizie: in fondo l’auto è nuova, sarebbe un peccato dover già sostituire parti importanti e costose. Ecco perché tutti si augurano che dalla prima revisione la vettura esca indenne, magari dopo qualche aggiustatina ma nulla di troppo impegnativo. 

Per Solvency II è un po’ così: il 2018 è già l’anno della riforma, proprio mentre le compagnie stavano trovando la quadratura del cerchio e cominciando a trarre vantaggi dagli automatismi innescati. Ma non basta, perché il settore assicurativo è concentrato sul carico normativo dei prossimi anni: dopo i decreti di febbraio, il governo ha reso concreta Idd che sarà servita calda il primo ottobre prossimo, Solvency II, abbiamo detto, farà il suo primo tagliando, cosa che si ripeterà nel 2020, mentre nel 2021 arriverà (salvo rinvii) Ifrs 17, la novità contabile che impegnerà profondamente le compagnie, intervenendo su tutti i processi aziendali. 

Come l’ambiente di Solvency II riuscirà a restare più o meno coerente ed efficiente con tutte le nuove normative è un tema che metterà alla prova il comparto.

In attesa di capire come sarà il mercato alla fine dell’anno, l’edizione 2018 dell’Osservatorio Solvency II operational trasformation, curato da Sda Bocconi, in collaborazione con Capgemini e AllianceBernstein, ha fotografato lo stato dell’arte del settore, con un’attenzione a come le nuove normative che s’inseriranno nel regime di solvibilità in vigore da due anni.

I risultati dei tavoli che compongono l’osservatorio hanno scannerizzato da dentro il comparto dei rischi, evidenziando gli ambiti che le compagnie padroneggiano con perizia e quelli dove invece occorre migliorare. 

Nella sezione dell’osservatorio dedicata al risk & capital management, le compagnie partecipanti all’indagine si sono dimostrate sicure rispetto alle proprie politiche di asset allocation pur nella percezione diffusa di una limitata libertà nello svolgimento del loro ruolo d’investitore istituzionale, nonostante Solvency II sia un ambiente ideale per la diversificazione del portafoglio. 

L’analisi ha comunque ravvisato margini di miglioramento nella gestione del capitale, dove addirittura le compagnie si scoprono più incerte dell’anno precedente, nella gestione degli investimenti in categorie complesse (cartolarizzazioni, strumenti derivati e Oicr), area decisiva per il futuro, e nel processo relativo alla definizione di strategie sul lungo periodo. Il collegamento tra il profilo di rischio e il fabbisogno di liquidità, invece, cresce ed è certamente una cosa positiva.

 

Grande ottimismo traspare nel tavolo di lavoro su pianificazione strategica e risk reporting. Le compagnie sono ormai sicure della funzione compliance e dimostrano maggiore consapevolezza delle logiche di progettazione di prodotto: è cambiato il paradigma della digitalizzazione, perché se nel 2016 il focus era sulla distribuzione, nel 2017 questo si è spostato sullo studio della struttura di un prodotto autenticamente digitale. 

Per quanto riguarda il reporting del rischio, le compagnie appaiono più credibili nei processi, dove è cresciuto il livello di maturità ed è notevole lo sforzo di sintesi delle varie funzioni per rendere comprensibile al board ogni elemento che porta a definire un certo livello di rischio. La maggior parte delle compagnie ha adottato un processo strutturato di validazione dei dati, e tutte le fasi sono oggi più chiare. 

Per quanto riguarda il calcolo del risk margin, il livello di automazione del mercato è piuttosto consolidato, anche se gli analisti di Capgemini si attendono che nel breve e medio termine alcuni punti, soprattutto nell’area della contabilità, potranno essere aggrediti, anche in previsione di Ifrs 17.

La ricerca dell’efficienza è al centro del terzo e ultimo capitolo dell’osservatorio, quello che affronta i temi di organizzazione e IT. L’efficienza si affianca all’efficacia e all’automazione proprio in vista dei nuovi complessi normativi di Idd e Ifrs17. Tuttavia, negli ambiti IT e organizzazione, il grosso del lavoro è stato fatto negli anni della preparazione a Solvency II: ora le compagnie inseguono piccoli miglioramenti che aiutino le strutture a essere sempre più efficienti. Per contro, però, il risk management nel 2017 ha chiesto alle funzioni di business maggior impegno nello sviluppo dei prodotti, dei processi e nel rischio informatico: permangono alcuni gap da colmare, per esempio riguardo alla disponibilità del dato, non sempre completo e rapidamente disponibile per il risk management. 

All’interno delle imprese, ha rivelato l’osservatorio, la cultura del rischio è sempre più sviluppata, e non potrebbe non essere così; pertanto lo sforzo maggiore è garantire trasparenza anche sulle cose che non vanno, insieme a più strumenti per la diffusione delle informazioni all’interno dell’impresa.  

Infine, aumenta sempre di più l’attrattività del modello interno, preferito alla formula standard soprattutto per questioni di completezza delle informazioni. Anche i modelli parziali (i cosiddetti Usp) sono ormai preferiti alla standard formula.

 

Del resto, anche l’Ivass ha cercato di facilitare le compagnie nell’adozione di modelli interni completi o parziali. L’anno scorso, ha creato una divisione di analisi dei rischi soprattutto per dare seguito al lavoro di validazione dei modelli interni. Sergio Sabbatucci, capo del servizio di vigilanza prudenziale, ha riconosciuto una maggior consapevolezza dei rischi nei processi di Solvency II da parte dei cda e del top management delle compagnie: “ai board – ha sottolineato Sabbatucci – è richiesto di deliberare su pianificazione strategica, Orsa, risk appetite, e capital management. Ecco perché in questi anni sono entrate progressivamente nei cda membri con elevata professionalità”. 

L’Ivass, inoltre, apprezza il rafforzamento dei controlli di secondo livello (rivendicando il difficile Regolamento 20); il miglioramento della qualità del dato, virtù indispensabile per i modelli interni completi e parziali e il maggior ricorso all’early dialogue, cioè al confronto tra Autorità e mercato. 

Dal canto loro, le imprese nel 2017 hanno avuto modo di capire meglio la normativa e affinare i meccanismi predisposti nel primo anno di entrata in vigore. Grande importanza, ha spiegato Angelo Doni, direttore finanziario e dirigente responsabile del servizio bilanci e solvency di Ania, ha avuto l’aver integrato la funzione attuariale nei processi: molte compagnie l’hanno inserita in una logica di controllo e risk management, altre nell’area finanza. 

Resta tuttavia il tema dell’applicazione del volatility adjustment (Va) sull’assorbimento di capitale che, secondo i dati di Ania, è molto diverso tra un’impresa e l’altra: in due casi il Va ha persino portato il solvency ratio in negativo. Un punto a favore, però, è rappresentato dal fatto che le compagnie italiane si sono dimostrate più efficienti nella transizione a Solvency II: gli effetti delle misure transitorie hanno giocato un ruolo molto maggiore sui solvency ratio in Francia o in Gran Bretagna, rispetto a quanto non sia accaduto in Italia.    

Il susseguirsi dell’entrata in vigore di nuove normative sempre più complesse da gestire e da armonizzare, infine, sta facendo crescere la preoccupazione per un nuovo rischio, il change management: le imprese temono di perdere le risorse umane migliori, quelle che sanno esprimere le competenze più all’avanguardia. Risorse solitamente giovani, altamente qualificate e, al momento, piuttosto rare.